В фокусі УКА – чому та як керувати ланцюгами доданої вартості в умовах війни

Керування ланцюгами постачань та доданої вартості (ЛДВ) є суттю кластерних організацій, це їх головна місія та призначення. Але ця місія є складною у виконанні – більшість ЛДВ були слабкими та розірваними ще до війни. Українські кластери, назагал, є також в своій більшості молодими структурами, без значного досвіду та ресурсів. Отже, як управляти ЛВД в умовах, коли кількість порушень ланцюгів виросла під час війни в рази? В цій статті ми аналізуємо проблематику й даємо низку рекомендацій для керівників кластерів та їх учасників.

Чому ЛДВ

Керування ЛДВ з метою забезпечення їх стійкості є викликом №1 в кризові часи. Особливо, це проявилось під час кризи COVID-19, коли весь світ заговорив про стійкість (resilience) ЛДВ. АППАУ першою підняла питання на платформі Industry4Ukraine в 2020 щодо відсутності належної реакції українських промислових та хайтек секторів під час кризи COVID-19. Декілька дайджестів платформи були присвяченій цій проблематиці. Тоді, весною 2020 ми не змогли налагодити ефективну виробничу та інноваційну кооперацію, щоб випускати у великих масштабах засоби індивідуального захисту, кисневе обладнання та-чи апарати штучної вентиляції легенів. Хоча це зуміли зробити кластери ЄС та США спільно зі своїми урядами. Причини детально роз’яснюються в цьому звіті й головною з них є відсутність будь-якої волі чи бажання кооперації від провідної галузевої асоціації в виробництві мед. техніки.

Відтоді цей виклик є головним в спільноті кластерного руху.

Натомість, першою відповіддю платформи Industry4Ukraine в 2020 стала наша консолідація та стратегія кластерного розвитку – проект Національної програми кластерного розвитку до 2027 з’явився в вересні 2020, як результат спільної волонтерської роботи близько 10 кластерних експертів та координаторів. Тема керування ЛДВ стала ще гострішою в проекті ClusteRISE (2020-21), де ми знову побачили численні розриви ЛДВ та в супутніх інноваційних екосистемах секторів «Інжинірингу – Автоматизації – Машинобудування» (ІАМ) практично у всіх 5 регіонах, що були в моніторингу. Проект не зміг повністю вирішити ці питання, але зробив суттєві кроки вперед в забезпеченні методологічної бази та перших успішних практик, зокрема, до останніх належать методи нетворкингу, метчмейкингу та розвитку інновацій – діджиталізації в рамках ЛДВ (див. звіт проекту ClusteRISE).

Драматично, як ніколи раніше, тема розривів ЛДВ постає з початком війни, рис. 1

Рис. 1 Всі зони розривів та порушень ЛДВ

Слабкі місця (розриви) ЛДВ в перші 2 місяці стосуються наступних категорій

  • Зона 1: остаточний розрив з білоруськими та російськими постачальниками сировини чи компонентів. Але є інший чинник – втрачена велика частина постачальників зі східних та південних регіонів країни.
  • Зона 2: проблеми з низкою західних постачальників, в тому числі на умовах давальної сировини, які відмовляються працювати в Україні через ризики війни
  • Зона 3: численні порушення логістики, спричинені а) блокадою морських шляхів та авіасполучень, б) ризиками та проблемами траспортування по Україні іншими видами транспорту .
  • Зона 4: окремі порушення на рівні виробничих процесів, зокрема, через нестачу персоналу (виїхали, мобілізовані в ЗСУ тощо) та-чи порушення самих процесів через вимушену заміну компонентів чи сировини, зміну асортименту тощо.
  • Зона 5 стосується змін в ринковому та клієнтському середовищі. Внутрішній ринок впав в рази, втрачені ринки РФ та Білорусії, значно ускладнилась торгівля з ринками Середньої Азії. Що стосується інших ринків – далеко не всі клієнти бажають вести торгівельні відносини з країною, де йде війна – і це об’єктивна реальність.

 

Чинники, які найбільше впливають на ЛДВ залежать також від галузі. Спрацьовують також латентні «міни» – чинники, які спрацьовують з часом й заявляють про себе дещо «несподівано» хоча з точки зору управління галузевими – секторальними викликами вони були цілком прогнозованими. До них належить, наприклад, паливна криза як ще один удар по логістиці. Знаючи, нашу залежність від імпорту білоруської (російської) сировини, подібні речі були цілком передбачувані, але вдарили «несподівано», звідки чимало питань до уряду.

Узагальнюючи, можна стверджувати, що для виробників сировинних галузей найбільшими проблемами є сьогодні вихідна логістика – блокада морських шляхів вже суттєво вдарила по експортній виручці металургів та аграріїв, й це левова частка доходів країни. Що стосуються переробних індустрій, очевидно, що найбільшою довгостроковою проблемою є зона 5 – мова про пошук нових ринків та клієнтів. Постачання компонентів (зона 2) є також проблемною, але в середньостроковому періоді це вирішується шляхом заміни постачальників.

Отже, виклик керування ЛДВ в своїх головних кластерних секторах, включно з їх зміцненням (resilience), відновленням – перезапуском, а в ряді випадків – створенням нових, – має бути в фокусі діяльності кластерних менеджерів.

Якщо ж кластерні координатори відмовляються приймати ці виклики, то автоматично постають питання про довіру до цих організацій та їх приналежність до кластерних структур.

Головні шляхи зміцнення ЛВД – перші стратегії кластерів УКА

Перші 2 місяці УКА дають вже чималий досвід для рефлексії та вироблення певних рекомендацій. В методах та підходах, що пропонуються далі, врахований досвід кількох провідних акторів УКА, які безперервно, з початку війни шукають шляхи вирішення проблем на рівні ЛДВ.

1. Прийняття виклику керування ЛДВ керівниками кластерів

Усвідомлення кластерів та кластерних керівників своєї ролі (-ей) в керуванні ЛДВ під час війни, й прийняття цього виклику – є першим кроком до налагодження керування. Особливо це стосується низки східних регіонів, де військові дії вже відкотились чи не дійшли, але які в результаті «підвісили» економічну діяльність в цих регіонах. Таким чином, кластери та їх учасники фактично заморозили свої активності. Позиція УКА полягає в тому, щоб якомога швидше перевести ці кластери в активну фазу діяльності. Ці рішення кластерних керівників та їх членів мають бути свідомими та проактивними. Позиція «замороженості» для всього кластеру означає, в першу чергу, ігнорування ними низки можливостей, які існують в рамках інтернаціоналізації та міжнародної допомоги. Пасивна позиція – «дочекаємось поки закінчиться війна», закриває ці вікна можливостей, які мають короткий період (до 3-6 місяців) й така поведінка зовсім не сприяє вирішенню конкретних проблем учасників цих кластерів. Замороження економічної діяльності також означає неможливість підтримки ЗСУ та тер. оборони, – в тривалій перспективі МСП, зазвичай, стають жертвами економічної кризи, зростає безробіття й вони самі потребують допомоги.Натомість, усвідомлення цих викликів кластерними керівниками є дуже важливим з точки зору розуміння а) власних можливостей й б) наявних інструментів впливу. Як правило, молоді кластери не спроможні впливати на більшість зон, представлених на рис.1 – й тому це усвідомлення відразу веде до пошуку партнерів та нових інструментів. Як говорив Енштнейн – «проблему неможливо вирішити на тому рівні мислення, коли вона створювалась».Таким чином, внутрішні та персональні зміни, усвідомлення та прийняття виклику – це перший крок до керування ЛДВ,

2. Центри Швидкого Реагування (ЦШР)

пропонуються зараз як один з головних інструментів керування ЛДВ на рівні всього УКА. Й це також відповідь на ресурсні та інші обмеження молодих кластерів – об’єднуючи ресурси та компетенції, значно легше відповідати на виклики, зокрема для критичних індустрій. В концепції ЦШР ясно сказано, що фокус на ЛДВ – їх зміцненні, подовженні в сторону постачальників та клієнтів (зони 1 та 5), з включенням нових інноваційних та цифрових методів, – є головним фокусом діяльності ЦШР, рис. 2

Рис. 2 Три напрями дій та впливу в рамках ЦШР

Розширення в зону постачання якраз передбачає дії по заміні постачальників та впливу на міжнародні корпорації, в тому числі на ті, які відмовляються працювати в Україні чи надають недостатню підтримку, – про це далі.

Інновація та цифровізація стосуються першочергово конфігурації та керування всім довгим ланцюгом (-ами) в конкретних сегментах, – а не тільки й стільки окремих ланок. Прикладом є нове бачення керування ЛДВ в сегменті ЖКХ – якби запити від комунальних служб поступали в єдиний кол-центр та маркетплейс, які в свою чергу, мали би своїй основі кілька розподілених баз та логістичних хабів – це значно б підвищило стійкість ЛДВ й закрило б вузькі місця, як поставка компонентів та запчастин.

Рис. 3. Базова модель ЛДВ в концепції ЦШР «ЖКХ».

 

3. Включення ресурсу та можливостей міжнародних корпорацій

Вирішення проблем з поставками комплектуючих та-чи продовженням роботи в Україні, є однією з головних стратегій всіх переробних хайтек галузей. В кластері автопрому, ця залежність проявляється в ключовому аспекті – рішеннях та волі автомобільних брендів продовжувати роботу в Україні. Адже деякі з них через ризики безпеки намагаються згорнути виробництво компонентів й перенести його в інші країни, включно з вивозом обладнання. Це може означати втрату виробничих активів та інвесторів на роки вперед. Тому активна позиція кластеру автопрому та мобільності, їх консолідація та лобіювання на кількох рівнях (урядовий, Європейських кластерів автопрому та євро-комісії) є прикладом того, як потрібно захищати інтереси вітчизняного ринку.Подібним чином діє АППАУ по відношенню до брендів лідерів ринку промислової автоматизації. З середини березня ми здійснюємо постійний тиск на бренди в 2х напрямах – зупинити роботу в РФ, й відновити її, але на зовсім іншому рівні – в Україні. «Інший рівень» означає не просто відновити постачання компонентів (лідери ринку як Шнейдер Електрик» чи «Сіменс» частково призупинили поставки на початку березня), а пропонувати нові можливості для українських замовників

  • Надавати значно більшу гуманітарну допомогу українським містам та громадам, де порушена інфраструктура
  • Надавати замовлень своїм ключовим партнерам в інших країнах й з використанням своєї широкої мережі філій по всьому світові
  • Проявити солідарність з проф. спільнотами у спільному відновлення ЛДВ, зокрема, й сфері критичної інфраструктури шляхом участі розробці та імплементації моделей як на рис. 3. Робоча група «БОВУ», створена АППАУ спільно з ГС «Холодильна асоціація України» розробила лідерську модель поведінки брендів, згідно якої сьогодні йдуть бенчмаркингові та комунікаційні роботи з учасниками ринку. Зокрема, публічність позицій місцевих філій та їх відповідь на запити проф. спільнот по критеріям лідерства моніториться публічно й ми маємо перші успішні приклади, зокрема з «Фанук  Україна».

4. Експорт та інтеграція в міжнародні ланцюги

Це ще один важливий напрям керування та зміцнення вітчизняних ЛДВ. Адже очевидно, що коли внутрішній ринок впав в рази, головним джерелом надходжень можуть бути зовнішні ринки. Й тут, в підприємств МСП є 2 головні напрями – експорт та інтеграція в міжнародні ЛДВ. Різниця між цими напрямами є відносна, – зазвичай під експортом мається на увазі просто постачання будь-якого товару, тоді як під інтеграцією маються на увазі більш складні процеси експорту продуктів та послуг, але які супроводжуються кількома процесами

    • Поглибленням й, часто, зміною спеціалізації компанії та асортименту продукції
    • Сертифікацією продукції та виробництв на відповідність міжнародним нормам
    • Більш тісною інтеграцією виробничих підрозділів з офісами корпорацій, які територіально можуть знаходитись в інших країна

    Приклад українського автопрому є типовим прикладом інтеграції в міжнародні ЛДВ, адже 90% існуючих наших потужностей виготовляють продукцію для авто-гігантів та їх збиральних заводів в розвинутих країнах.

Для посилення обох напрямів, з кінця березня керівництво УКА пропонує всім кластерам альянсу 5 головних інструментів

  1. Публікація запитів учасників кластерів на європейській платформі кластерної кооперації ЕССР. Тут створений спеціальний міні-маркетплейс допомоги Україні, де кожне наше підприємство може розмістити свій конкретний запит про гуманітарну чи іншу допомогу. Наприклад, це може бути пошук компонентів чи сировини для виробництва. Зараз вже розміщено більше 90 запитів, серед них від кластерів УКА – до 25. Детальніше про цей інструмент – пишіть на цю е-адресу.
  2. Активна участь в проведення С2С (Clusters-2-Clusters) зустрічей, які проводяться на регулярній основі за галузевими ознаками. Проведено вже 6 таких зустрічей – по швейним кластерам, ІАМ, окремо – АППАУ, меблевиків та автопрому. Зустрічі проходять як на пан-європейському рівні за підтримки Європейського кластерного альянсу, так і на бі-латеральному – зустрічі з польськими та румунськими кластерами. Першою успішною історією УКА в цій категорії є приєднання АППАУ до американської СSIA, провідної світової асоціації системних інтеграторів та розробників систем керування виробництвами. СSIA не тільки відкрили всі свої бази, інструменти, можливості нетворкингу тощо на безоплатній основі, – їх керівництво також промотує аутсоурсингову базу інтеграторів, створену в АППАУ й починає надавати фінансову допомогу. Маємо також свіжу новину про приєднання “Укрлегпрому” до EuroTex – деталі згодом.
  3. В2В зустрічі та перемовини з іноземними компаніями. Головним інструментом для цього є В2В платформа Supply chain resilience, де українські учасники можуть самостійно знаходити зарубіжного партнера й призначати зустрічі. Хоча кількість українських компаній є найбільшою серед країн (85 на кінець квітня), й там є добре представленість учасників кластерів УКА (до 50%) – загальний рівень активності є ще низьким через нестачу проактивності та навичок володіння цим інструментом. Керівництво УКА докладає зусиль щодо покращення володіння цим інструментом – було вже кілька презентацій, організацій групових В2В зустрічей. Кластерні керівники можуть й далі звертатись за консультаціями до Ольги Трофимової, які відповідає в УКА за напрям інтернаціоналізації.

Важливою є якісна підготовка кластерів до С2С – В2В зустрічей, для цього УКА підготовало загальний фреймворк підготовки, рис. 4

Рис. 4 Загальний алгоритм підготовки до В2В – С2С зустрічей.
  1. Ініціатива Ambassadors Industry4Ukraine – це ініціатива формування міжнародної мережі амбасадорів (агентів впливу) промислових та хайтек секторів, місією яких є покращення комунікацій та інтеграції українських учасників в міжнародні проекти та програми. Зараз ця мережа знаходиться в початковій фазі формування, але керівництво УКА плекає на неї великі надії. Зокрема, в частині інновації та діджиталізації ЛДВ, важливим є розгляд ЛДВ в рамках більш повної галузевої чи секторальної екосистеми. На рис 1 ми не показуємо цих акторів, зокрема як НДІ, університети, стартапи, Центри Індустрії 4.0 та DIH тощо. Між тим рівень інновацій в ЛДВ часто залежить саме від них й тому це окреме завдання амбасадорів – сприяти підтримці та розвитку наших екосистемних інновацій, адже війна може відкинути наш розвиток на багато років назад.
  2. Підтримка ініціатив та інструментів від ДУ «Офісу розвитку підприємництва та експорту» (ЕЕРО), де найбільш цікавим інструментом є сайт BizForUkraine. КерІвництво УКА також закликає всіх членів кластерів активно інтегруватись в програми навчання та обміну ЕЕРО, які проходять за підтримки Естонського інституту маркетингу. В контексті ще недостатнього рівня навичок експортного маркетингу більшості кластері УКА, ці інструменти є дуже важливими.

Активне використання всіх вказаних інструментів кластерними керівниками та їх учасниками критично сьогодні для забезпечення не стільки розвитку та процвітання, як елементарного економічного виживання українських МСП.

Від стратегій – до планів дій

Вищенаведені напрями розвитку та інструменти є рекомендованими від УКА. Ми не можемо «заставити» кластерних керівників чи учасників кластерів їх використовувати. Виключно від волі самих керівників кластерів залежить рівень використання вказаних інструментів як ними самими, так і членами їх кластерів.

Разом з тим, керівництво УКА буде широко використовувати важелі впливу як донорську, менторську та урядову підтримку для задіяння вказаних інструментів.

Наші рекомендації для керівників та правлінь кластерів у вигляді 5 перших кроків:

  1. Проведіть зібрання учасників кластеру й прийміть рішення, які стосуються
    1. Стратегії та цілей вашого кластеру в період війни (добре також опублікувати їх публічно, як це зробила АППАУ)
    2. Відповідальних осіб за керування ЛДВ по внутрішнім питанням кооперації
    3. Відповідальних за напрям експорту – інтернаціоналізації
  2. Проведіть для них окреме навчання (за необхідності) та-або інтегруйте в графік просвітніх вебінарів та консультацій, які постійно проводить керівництво УКА та наш Аналітичний центр.
  3. Інтегруйте свій кластер у відповідний ЦШР за галузями, які для вас є цільовими.
  4. Виробіть окремий план дій, який стосується експорту – інтернаціоналізації, узгодьте його з УКА.
  5. Приймайте активну участь в заходах УКА, які стосуються всіх точок дотику в вашим власним планом дій. Й натомість, ми не рекомендуємо керівниками «встигати всюди» – значно важливіше слідувати власним пріоритетам, але які є продуманими та узгодженими на всіх рівнях.

Окремо, ми хочемо закликати провідних аналітиків – експертів галузевого рівня, економістів та консультантів активно включатись в роботу по аналізу ЛДВ та спільного покращення інструментів керування ними, зокрема, через відповідні інструменти державного регулювання. Закони про локалізацію, вільні економічні зони тощо – це тільки окремі з них. Набір інструментів розвитку ЛДВ – є окремою частиною розвитку кластерної економіки й ця сфера в Україні є слабо розвинутою. Перший аналіз був заданий в гайді «Інструменти промислової політики», але всі ці положення про ЛВД потребують окремих й значно більш глибоких аналітичних досліджень та методичних напрацювань.

Тому долучайтесь. Спільно ми можемо значно покращити рівень керування ЛДВ в наших індустріях, але якщо будемо діяти узгоджено й по спільних пріоритетах дій.

Юрчак Олександр, координатор УКА