10 головних інсайтів гайду «Інструменти промислової політики»

Інсайти – як головні відкриття в своїй картині світу, важливі для фіксації, оскільки демонструють наступний рівень розуміння складності цього світу, його реальної картини. Інсайти змінюють старі парадигми та є необхідними для адекватних (тобто, найбільш оптимальних)  рішень, які ведуть до змін та прогресу. І це стосується будь-якої сфери стратегічного планування.

Отже, які мої персональні інсайти в дослідницькій роботі «Інструменти пром політики», яка тривала більше 3-х місяців, і який вплив цих інсайтів на можливі рішення в промисловій політиці?

  1. 3 кити державних політик – Інструменти, Інституції та Процеси

Вже майже 20 років в своїй управлінській практиці в бізнесі, пізніше в консалтинговій та в розвитку бізнес-спільнот,  я використовую трійку елементів РРТ (processes, people, technologies) для управління змінами. Тобто, будь-які серйозні зміни в організації потребують змін процесів, людей та технологій. Часто я вводив також 4-ий елемент «Структура» – як найлегший та найшвидший для змін в організації. В цій роботі, і яка стосується державних політик, завдяки роботам UNIDO було дуже цікаво досліджувати роль, взаємозв’язки та пріоритети між своїми 3-ма “китами” державних політик – мова про Інструменти, Інституції та Процеси. Тут є та сама аналогія – неможливо мати будь-які серйозні зміни та результат без керування ними. Сьогодні я переконаний, що будь-яка ефективна державна політика базується саме на них.  Матеріали UNIDO також дуже добре ілюструють зв’язок між вказаними елементами, – все починається з процесів розробки, якісне виконання яких може створити нові інструменти та інституції. З іншого боку, ця еволюція не послідовна, а радше ітераційна – неможливо й запустити якісні процеси розробки без сильних інституцій. Для мене очевидно, що наші державні інституції останні 6 років якраз і проходять ці ітерації в промисловій політиці – певне «обнулення» в 2014-15 рр, невдала спроба створити пром стратегію в 2017 р в МЕРТ, й певний прогрес на наступному витку саме зараз. Сьогодні ми маємо вже навіть деяку конкуренцію різних шкіл та груп впливу, кожна зі своїми – й вже набагато більш якісними пропозиціями, й до певної міри, це добре.

Вплив на рішення: головним в цьому інсайті є не стільки усвідомлення цих трьох елементів, й важливості кожного, як їх оцінка. Виявляється, в найгіршому стані в нас саме Інституції, відповідальні за розробку промислової політики. Отже, це має бути зараз в пріоритеті, – а не ще більш детальні стратегії чи більш якісні програми дій. Адже все дуже просто – виконувати ці стратегії просто нікому.

 

  1. Роль недержавних Інституцій більш важлива

Розвиваючу цю тезу про інституції, наступний інсайт був про недержавні інституції або ж, приватно-державні. Найбільш яскравим поштовхом до цього відкриття був кейс про досвід автопрому Тайланду. Створення 10 (!) інститутів для однієї галузі – і яка стала проривною для тайської економіки, – є дуже яскравим свідченням цього підходу. Саме ці інститути – й саме для 1-єї конкретної галузі, вирішували проблемні питання залучення інвестицій, інтернаціоналізації, трансферу технологій, підготовки кадрів, покращення інноваційності та конкурентоспроможності (й в першу чергу МСБ), внутрішньої виробничої кооперації тощо. Тобто – всі ті самі питання, які в нас начебто покладені на міністерства, і які не вирішуються роками!

Вплив на рішення: ця ідея контрастно висвітлює всі українські процеси змін– якщо наші центральні органи виконавчої влади так важко зробити ефективними, якщо реформи йдуть так повільно, то можливо, варто більше частину цих реформ передати на інші – недержавні інституції? 

АРР, ТПП, Бізнес-об’єднання, Кластери, Спеціальні галузеві інститути, Центри 4.0, тощо – можливо саме їх варто зробити провідниками змін в своїх сферах діяльності?

Звісно, для цього вони мають бути значно посилені та фінансово підтримані державою.

 

  1. Важливість керівних принципів для розробників

Теза про те, що керівні принципи для розробників є більш важливими, ніж самі документи, які вони створюють – вже прозвучала в проєкті Національної програми кластерного розвитку. Наша робота добре описує 7 керівних принципів в розробці промислової політики й висновок – рішення про їх дотримання включене в рекомендації гайду.

Робота також надає аргументи «чому саме ці» по кожному принципу. Я зупинюсь тут тільки на 1-му – «лідерство центрального уряду». Якщо ми говоримо про процеси розробки стратегій та їх впровадження, то дилема «планувальники vs виконавці» має бути завжди в центрі уваги. Генрі Мінцебрг це добре описав ще на початку 90-хи років минулого століття. Простіше кажучи, можна що завгодно напланувати в стратегіях сторонніми консультантами, але якщо до неї не залучені майбутні виконавці (урядовці різних рівнів, депутати ВРУ), – «ця ракета не злетить». Шансів на впровадження дуже мало. Мені здається, дуже близькі до цієї пастки розробники НЕС 2030. Але якщо ця проблема вже добре усвідомлена, то звісно є шанс і виправити.

 

  1. EQuIP – як опис процесу розробки

Після виходу НЕС 2030 розпочались також дискусії на різних рівнях «а що таке залучення» – тобто, якими ж мають бути процеси розробки стратегій національного рівня. Вже добре видно, що  тлумачення цього процесу й підходи до залучення є дуже різними. Наприклад, деякі колеги залученням вважають просто видачу до якогось анонімного «штабу» своїх пропозицій або участь в 1-2 зібраннях. Що далі відбувається, хто приймає рішення, хто лідери робочих груп, хто в їх складі, який загальний сценарій дій… – все це покрите таємницею.

Підхід який ми пропагуємо в АППАУ впродовж останніх років протилежний. Він полягає в створенні мережі дієвих робочих груп, де є ясний розподіл ролей, інтенсивні та прозорі комунікації до широких спільнот, лідерство професіоналів тощо – детально описано тут. Сьогодні видається на те, що подібних правил дотримується переважна меншість колег та спільнот.

І це означає для мене, що правил справжньої консолідації та співпраці експертних спільнот в нас насправді немає, або ж вони дуже розпливчаті.

Тим більшу цінність мають матеріали UNIDO/GIZ які, фактично, стандартизують головні правила та інструменти розробки промислової політики, й консолідації навколо цього процесу ключових стейкхолдерів.

Вплив на рішення: я глибоко переконаний, що процеси розробки стратегій національного рівня, мають відбуватись за правилами EQuIP, або дуже близькими. Те, наскільки детально й продумано все викладено в цій методиці було справжнім відкриттям для мене. В любому випадку – чітке розділення стратегії (як векторів розвитку та критичних місій) з детальним плануванням інструментів та інституцій (змін в існуючих, та створення нових) – є ключовим. Процеси консолідації які передують цьому – є надзвичайно важливими й також описані в нашому керівництві. Варто тільки їх дотримуватись.

 

  1. Створення toolbox по методиці EQuIP

Ми створили досить простий власний інструмент в таблиці хлс, де вибір цілей (вони ж критичні місії) веде до вибору пріоритетних механізмів (або зон втручання за методикою EQuIP) та інструментів методом експортних фокус-груп. Тобто рішення щодо вибору пріоритетних інструментів є, звісно, суб’єктивним – але гарантією успіху є якраз консолідація та досягнення консенсу експертних спільнот.

Вплив на рішення: методика вже тестувалась в ряді бізнес-асоціації кількох галузей й доказує свою валідність. Один з інсайтів на її користь – набір інструментів, що добре працює в одній галузі, не обов’язково буде таким самим в іншій.  Натомість цікавим є висновок про те, що у всіх галузях є єдині інструменти та інституції з найбільшим охопленням. До таких зокрема, належать банки розвитку, індустріальні парки, вільні зони та ЕКА. Очевидно, що на них і має бути першочерговий фокус уряду.

 

  1. Модель зрілості – головні аспекти

Якщо попередній висновок провокує досвідчених промисловців сказати «ми це й так знали без всяких методик» (бо вони вже роками за це воюють), то наступний, можливо, буде не таким очевидним. Мова про розуміння різниці в рівні зрілості та як нею управляти. Кожен з управлінців, мабуть, чув про моделі зрілості організації, як модель Адизеса та подібні. Й багато з них, мабуть, використовували ці методи в своїй роботі. Простими словами, набір РРТ (див. п.1), як «кнопок керування» буде різним для різних фаз життєвого циклу організації. Наприклад, коли ви стартап, немає ніякого сенсу надто формалізувати бізнес-процеси чи займатись складними й дуже детальними стратегіями, – по-перше, за пів-року все зміниться, по-друге, у вас просто немає для цього ресурсів. Натомість, для великих та зрілих організацій – це необхідність, оскільки без цього наступає певний хаос, й організація несе великі втрати ефективності. В більш широких консалтингових та управлінських практиках моделі зрілості є ключовими для різних сфер – продукту, організації, виробництва, галузей та економік. В нашій роботі детально описана модель зрілості індустріального розвитку від UNIDO – і я вперше бачу подібну, настільки масштабу модель. Тут мова йде про свої “кнопки керування”, саме на рівні державних політик, тобто Інститути, Інструменти  і які є специфічними для певного етапу зрілості.

Вплив на рішення: надзвичайно важливими, як на мене, є висновки цієї моделі про те, який наш рівень зрілості й чому нам потрібно включати стратегії «зворотної інтеграції» – як налагодження виробничої кооперації та зв’язків по ЛДВ в своїй економіці. Не менш, важливим є чергова аргументація «цифрового та інноваційного стрибка» – адже інші, більш розвинуті країни вже конкурують в світі на цьому рівні. 4-та промислова революція вже на марші, й розрив між Україною й навіть сусідніми країнами, як Польща, Туреччина, країни Прибалтики швидко зростає. Ці цілі, конкретні плани та інвестиції поки що майже повністю відсутні в діях наших державних органів. Але не набагато краще виглядають промисловці – вони й досі ставлять в пріоритети методи 10-20 літньої давності. І як зробити цей стрибок в наших умовах відставання на роки – професійної дискусії немає.

 

  1. Про Селективність

Селективність (дуже сфокусований таргетинг) – як головний принцип дій в умовах тотальних обмежень, – не є чимось новим в управлінських практиках. Натомість, – дивлячись на старі розробки МЕРТ-у від 2017, або й нові, що плануються при КМУ, зрозуміло, що теорія та практика – це різні речі. Натомість, робота НІРУ з її чітким фокусом на переробній промисловості є гарним прикладом селективності.

Вплив на рішення: спектр дій по застосуванню цього принципу є дуже широким. Наприклад,

чому дійсно не можна зробити ставку на середньо- та високотехнологічних секторах промисловості й сконцентрувати вкрай обмежені державні ресурси під них?

Чому не можна переглянути бюджети обслуговуючих міністерств, як мінцифри, й спрямувати ці ресурси на реальні сектори економіки, які є рушіями ВВП – замість того, щоб «автоматизувати самих себе»? Подібних «чому не можна» – і які керовані принципами селективності, є багато. Всім нам потрібно дуже добре зрозуміти, що бігти одночасно й в різні сторони – абсурдно, й що неможливо задовольнити інтереси всіх сторін, всіх секторів економіки, всіх міністерств. Прийдеться вибирати. Й гірше всього, якщо цей вибір буде не за декларованими рушіями економіки, а знову за інтересами вузьких кланів. Прецеденти в енергетиці цього року є дуже тривожними.

 

8. «Це цілком реально, – але потрібно ввести це в систему».

Цей висновок непрямо слідує з історичного аналізу керівництва (розділ 2.3). Тобто, насправді, можна реально й досить швидко зробити систему інcтрументів, яка здатна за 1-2 роки вивести на криву зростання цілий ряд економічних секторів. Я вдячний за цей розділ Тарасу Миколаєнко, який вклав в нього та масу супутніх кейсів багато свого часу та енергії. До речі, хороший аналіз минулого періоду – також одна з рекомендацій UNIDO, коли йдеться про ще один принцип якісних політик – реалістичність. В цьому розділі й в наведених кейсах та прикладах горілчаної галузі, садівництва та виноградарства, птахівництва тощо, не було ніяких радикальних змін в макроекономіці. Але ці галузі чомусь злетіли – й гайд дає добре розуміння цих чинників. Ці галузі не належали олігархам. Тоді в чому секрет?

Все логічно– окремі законодавці та галузеві експерти просто добре зробили свою роботу.

Вплив на рішення: з нашого керівництва ясно слідує принцип розділення макроекономічної стратегїі та промислової політики. Звісно, зав’язок багато, але дуже важливо на своєму рівні робити свою роботу – рамки впливу та змін на рівні промислової політики є дуже широкими. Нове міністерство стратегічних галузей, разом з Мінекономіки та комітетом з економічного розвитку ВРУ мали б зібратись й швидко дійти згоди які пріоритетні інструменти для розвитку промисловості мали б бути запущені вже в найближчому кварталі 2021.

9. Важливість швидкого тестування

Більшість тез, висновків та рекомендацій керівництва мають цілком практичний та прикладний характер, хоча окремі лежать також і в фундаментальній, теоретичній площині. Зокрема, це стосується toolbox «Цілі-механізми-інструменти», який впродовж нашого дослідження тестувався на трьох галузевих асоціаціях. В не меншій мірі це стосується керівних принципів (п.3) – в дискусіях з розробниками НЕС 2030 вони вже служать як своєрідний чек-лист для перевірки якості нової стратегії.

Вплив на рішення: випущений документ називається «практичне керівництво» саме з точки зору застосування чисельних методологічних моментів в розробках промислових політик. Ми уникали якихось «покрокових методик», натомість мета була в тому, щоб обрисувати загальні керівні принципи та контекст їх застосування. Далі це залежить від рівня чи галузі. Тому, кінцеві рекомендації адресовані до policy-maker різних рівнів й варто швидко тестувати їх у своїй роботі.

 

10. Важливість системної просвіти ринків та наших стейкхолдерів

Ми вже бачимо, що наша робота має великий інтерес. За першу добу виходу в онлайн цієї е-книги ми мали більше 200 завантажень та кілька важливих відгуків щодо покращення. Можливо, це не інсайт, а радше важливий висновок – але я ще раз переконався в ефективності правил, які діють в наших спільнотах вже багато років. Ці правила полягають в регулярній, адаптованій (веб -версії, та невеликі порції) й інтерактивній просвіті ринку. При підготовці  виходу цього матеріалу вийшло більше 10 статей, що роз’яснюють методики UNIDO (й чимало з них є набагато більш детальними, ніж це подано в керівництві), близько 10 описів українських та зарубіжних кейсів про використання інструментів, й всі промотувались в соц. мережах.  До цього варто додати вебінари та дискусії навколо роботи НІРУ (Володимир Власюк), яка триває з вересня. Ще один наш колега, спів-автор роботи Павло Вернівський веде регулярну просвітну діяльність на  своїй сторінці в Facebook. Разом з Денисом Базилевичем ми інтегруємо все це в єдиний комунікаційний формат платформи Industry4Ukraine. Тому немає сумнівів, що велика частина нашої аудиторії, вже добре «прокачана» в цих тезах, й можливо, ці “інсайти” – не зовсім інсайти для когось.

Вплив на рішення: насправді, цей потік освітньої, просвітньої та аналітичної інформації є дуже важливим для інформаційного та концептуального вирівнювання в нашій спільноті. Як головний редактор сайту Industry4Ukraine й керівник Аналітичного центру платформи, я запрошую авторів, наших провідних експертів промислового розвитку надавати свої матеріали на сайт. Чим більше ваших статей, аналітики, важливих звітів висвітлюється на платформі – тим багатшою та більш консолідованою стає наша спільнота, яка сьогодні об’єднує промисловців, хайтек, урядові та громадські організації.

По-суті, сайт платформи поступово стає базою знань для всіх policy-makers промислового та хайтек розвитку.

Що стосується продовження цієї роботи, то на початку 2021 ми плануємо окремий гайд про інституції.

 

Ваші висновки, доповнення та просто відгуки щодо керівництва «Інструменти промислової політики» вітаються. Ви можете надсилати їх за адресою info@industry4ukraine.net.

Юрчак Олександр

 

Leave a Reply

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

You may use these HTML tags and attributes:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>