Смарт-спеціалізація в Україні – якою має бути цільова модель

Проект по смарт-спеціалізації триває в Україні з 2016. Результати, м’яко кажучи, не вражають – на сьогодні немає жодного регіону, де б ця стратегія була запущеною. Отже, «що не так» з цими підходами? Представлена аналітика говорить про ряд хибних кроків в реалізації проекту, але також про необхідність швидкої адаптації самої моделі колаборації учасників інноваційних екосистем в промисловості.

Про смарт-спеціалізацію

Смарт-спеціалізація (далі «S3», – від англ Smart Specialisation Strategy) – концепція та політика інноваційного регіонального розвитку Євросоюзу, яка сприяє економічному зростанню в регіонах через краще розкриття його потенціалу. Смарт спеціалізація базується на партнерстві між представниками бізнесу, влади, науково-технічних установ та громадськості. Особливість цієї політики полягає в тому, що влада спонукає та стимулює підприємців, науку та розробників краще співпрацювати з підприємствами для розкриття головних напрямів та-чи секторів спеціалізації регіону. Кластери є важливими в цій концепції і як головні «блоки» для будівництва такої спеціалізації, і як засоби впровадження цієї стратегії.

З 2013 року, коли стратегії були офіційно визнані Європарламентом, ЄС інвестував в цей розвиток сотні мільярдів євро. Величезна увага до цього напряму зумовлена

  • Невдачами минулого періоду: ідеї переваг децентралізованого інноваційного розвитку обговорюються в ЄС з 90-их років й, особливо стали актуальними з прийняттям нових членів. Але більше 100 проектів, на які були витрачені кошти ЄС показали низьку ефективність.
  • Наростаючою конкуренцією та відставанням від світових конкурентів, перш за все США, Китаю та Південно-східної Азії. Маючи величезний науковий потенціал, ЄС все більше програє технологічну гонку за ключовими секторами та в цілому за рівнем інновацій.
  • Проблемами з конкурентоспроможністю промисловості, яка з 2010-го повертається в топ-пріоритети європейської аженди. Однією з головних частин цих проблем був недостатній фокус на спеціалізації регіонів.

Відповідно й базуючись на попередньому досвіді, ЄС виробив набір правил, які стосуються вибору пріоритетів інноваційного розвитку на регіональному рівні. Ці правила зібрані в єдиному методичному документі ЄС – «Керівництві по розробці дослідницьких та інноваційних стратегій розумної спеціалізації» (RIS3 Guide). S3 передбачає розподіл функцій по рівням управління: на (над) націоанальному рівні задаються загальні умови розробки та реалізації стратегій, верифікація пріоритетів, формуються єдині бази даних для аналітичних порівнянь, тоді як на регіональному рівні виконується безпосередній вибір пріоритетів інноваційного розвитку, розробляється стратегії їх реалізації та створюються відповідні координаційні структури. На координаційній платформі ЄС – Smart  Specialization Platform є більше 170 зареєстрованих регіонів, які представляють свої інноваційні пріоритети.

Відповідно, стратегія S3 є так само релевантною й дуже важливою для української промисловості. Трьохкратне падіння секторів як машинобудування, а також більшості середньо- та високотехнологічних секторів промисловості з 2014 перетворили економіку країни на сировинну буквально за 5 років. Одним з головних причин цього падіння є слабка конкурентоспроможність наших виробників, яка в свою чергу має пряме відношення до інноваційності їх організацій та продуктів.  Втрата східних ринків та слабка інституційна спроможність українських гілок влади нейтралізувати ці ризики не знімають того факту, що процеси зниження інноваційного рівня промисловців, роз’єднання їх з наукою тривають весь період незалежності України.

2014 рік був просто зовнішнім чинником, який вивів цю проблему назовні – більшість середньо- високотехнологічних виробників просто не змогли швидко переорієнтуватись на інші ринки.

Методика проекту смарт-спеціалізації

Детальна й точна інформація про розвиток цього проекту за кошти ЄС в Україні не входить в рамки цієї публікації й потребує прояснення. Так чи інакше, до жовтня 2020 ніяких ефективних комунікацій цього проекту з рухом Індустрії 4.0 встановлено не було.

Хоча, підходи S3 є де-факто ідентичними до того, що ми розвиваємо в кластерному русі та українській Індустрії 4.0:

  • Обидва підходи акцентують на інноваційності та фокусу на високотехнологічних секторах промисловості
  • Обидва культивують дух співпраці «наука-бізнес-держава-громадськість»
  • Обидва мають регіональний фокус.

Відповідно, в проекті Національної кластерної стратегії є окремий розділ по інтеграції з S3, а кластери позиціонуються як Інструмент №1 по реалізації стратегій S3.

Таким чином, кластерний рух та  Індустрія 4.0 розвивались «самі по собі», проект S3 – сам по собі. Завдяки Інституту Економіки та Прогнозування НАН України, цей розрив нарешті був скорочений в жовтні – так появився міні-проект «Інтеграція 4.0».

Близькою є також методика S3, яка полягає в реалізації 3-х головних етапів

 

Згідно плану проекту S3, сьогодні він пройшов 1-ий етап (аналіз) й перейшов на 2-ий – «розробка». Методика цього етапу (EDP) дуже добре представлена в документі «Методологія процесу підприємницького відкриття», підготовленому Інститутом міжнародних відносин. Зокрема, вона рекомендує 4-м групам стейхолдерів об’єднатись в робочі групи (команди S3 рег. рівня) в пропорції 40 (бізнес), 40 (наука), 20 (влада та громадськість), й далі пройти наступний процес

Має бути не менше 2-х воркшопів, впродовж яких команди визначають пріоритети та плани дій за конкретною галуззю. Обласні адміністрації закріплюють ці плани дій й забезпечують їх виконання.

Чи є методика S3 оптимальною для українських умов –перевірка припущень

Отже, з формальної точки зору і якщо не брати до уваги аспекти тривалості, проект S3 рухається «за планом» – дослідження проведені, пріоритети визначені, команди навчені. Пора приступати до процесу підприємницького відкриття.

Але при цьому, майже очевидно, що в методиці та підходах до проекту робиться ряд припущень, які насправді є хибними. Тому відразу будемо їх спростовувати

  1. «Розробка регіональної стратегії інноваційного розвитку – це проект, але ним можна керувати без чіткого дотримання правил проектного управління».

Реалії: в більшості регіонів ми бачимо слабке управління проектами, в результаті чого, важливі стейкхолдери, як розробники, просто випали з цих процесів, а результати цих проектів розробок регіональних стратегій є маловідомими або відверто слабкими.

  1. «Розподіл ролей в команді може бути таким, як пропонують європейці, зокрема – лідером проекту є головні спеціалісти ОДА або ж науковці».

Реалії: в більшості випадків місцева влада просто не спроможна відповідати очікуванням в будь-яких значимих ролях, – аналітика та розробка стратегій, об’єднання та консолідація стейкхолдерів, вироблення політик (правил гри), фінансування проектів розвитку тощо.  Те саме стосується науковців – на сьогодні вони є далекими від реального розуміння стану промисловців й того, яким чином їм інтегруватись в інноваційні екосистеми. Більше детально про опитування спільнот стосовно ролей – див за посиланням.

  1. «Якісну аналітику стану галузей на регіональному рівні здатні зробити самі європейці».

Реалії: більшість представлених результатів викликає дуже багато запитань в бізнесу. Зокрема, критичним є в ряді регіонів відсутність важливих напрямів спеціалізації, які є майже очевидними для бізнесу, але в перших результатах аналітики чомусь випали. Очевидно, що ця аналітична робота мала вестись спільно з кращими українськими аналітиками, економістами та представниками бізнес-спільнот.

  1. «Комунікації в проекті Смарт-спеціалізації є достатніми».

Реалії: на прикладі Індустрії 4.0 і яка найближче стоїть з своїми цілями та організацією руху до S3, ми констатуємо зворотнє – комунікації є просто жахливими, звідки недовіра бізнесу і до проекту, і до тих, хто його веде.

  1. «Методика проекту є гнучкою й легко адаптується під будь-які місцеві умови».

Реалії: Це припущення вірне до тієї межі, допоки ми не підходимо то оцінки, хто та як це може адаптувати.

Отже, – і якщо європейська методика передбачає гнучкість та адаптацію до локальних умов, дійсно пора її вже адаптувати. Адже, очевидно, що попередні підходи до застосування в Україні були переважно «копі-паст» з європейських рекомендацій. І це не працює.

Цільова модель проекту «Інтеграція 4.0»

Цільова модель, яка відображає рамки та правила ефективної співпраці, й відповідно до реальної ситуації різних стейкхолдерів інноваційних промислових екосистем в Україні відображена на рис.

Головні елементи моделі

  1. Мета навколо якої об’єднуються стейхолдери – запуск ефективної стратегії інноваційного розвитку на регіонально-галузевому рівнвях
  2. Головні категорії стейкхолдерів – 7. Важливо зазначити, що варто розділяти «Бізнес» на Розробників (зазвичай МСБ) та Кінцевих споживачів (пром. підприємства), а «Науковців» – на ЗВО та НДІ. Важливу роль також відіграють сильні консалтингові, аналітичні агенції (Консультанти) та регіональні Кластери. Про їх ролі – далі.
  3. Організація роботи цих стейкхолдерів по виробленню справді ефективної стратегії включатиме
    1. Проектний підхід й відповідну організацію робіт, включно з першочерговим розподілом ролей в команді, вибором лідера, структуруванням завдань, встановленням системи комунікацій та мотивації тощо.
    2. «Правильні процеси» – визначення вимог до конкретних процесів та їх запуск – моніторинг виконання. Регулярні, системні процеси – це не тільки про те, що ви робите, але як ви робите й що буде на виході процесу. Наприклад, коли ми розглядаємо питання колективних зібрань головних стейкхолдерів інноваційних процесів, потрібно дуже ретельно підходити до організації цього виду діяльності як бізнес-процесу, включно як з логістичною, але також з смисловою (контентною) частиною.
    3. «Правильні люди» – означає підбір найбільш вмотивованих та професійних людей від кожної з вказаних категорій й в специфічних для них ролях. Тобто, в першу чергу, ролі мають відповідати реальним спроможностям – наприклад, немає сенсу очікувати від науковців лідерства в прикладних розробках, якщо вони спеціалізуються виключно в фундаментальних, або якщо для швидкого доведення прототипів (від науковців) в регіоні чи галузі немає ніяких належних умов з боку інфраструктури.
    4. «Правильна мотивація» – означає, що кожен учасник команди розуміє, що буде в результаті проекту, що отримає категорія, яку він представляє, й в чому є співпадіння з його особистими очікуваннями.
  4. Рушії колаборації (right drivers) – структурний елемент, який майже повністю ігнорується сьогодні в проекті S3. Проект «Інтеграція 4.0» передбачає включення рушіїв, які початково вироблені в моделі Інноваційної екосистеми промислових хайтек в 2019 році, а в 2020 допрацьовані в кластерній моделі ІАМ. Мова про наступні чинники
    1. Нетворкинг: будь-яка колаборація потребує регулярного системного нетворкингу. В рамках проекту розробки стратегії необхідно планувати щотижневі зустрічі команди проекту, а також регулярні (принаймі раз в місяць) тематичні зустрічі регіональної спільноти.
    2. Довіра: нетворкинг є головним інструментом для взаєморозуміння, а далі – й довіри. Але не єдиними. Потрібно системно включати інші інструменти що підвищують довіру – як перші спільні дії, що дають quick wins (найпростіший – організація візиту на місцеве підприємство, де є як успішні приклади інновацій, так і проблеми в цій сфері), фіксація спільних меморандумів та планів дій тощо. В ряді випадків добре працює етичний кодекс – фіксація цінностей учасників екосистеми чи об’єднання. Й найголовніше – особливо для владних структур, є звітування про виконані дії.
    3. Стандарти – в широкому сенсі «як кращі практики» є дуже важливим для учасників інноваційних екосистем. Досить почати з того, що в ЄС все більше для процесів R&D&I застосовується стандарт UNE 16600:2018.
    4. Правила гри – це політики (механізми та інструменти, які стимулюють колаборацію та інновації в екосистемі промислових хайтек. Наприклад, ще може бути надання податкових пільг для резидентів місцевого індустріального парку чи технопарку. Або фонди підтримки інновацій з грошовими винагородами для переможців стартапів – але саме в тому сегменті, який визначений цільовим в стратегії S3. Інструментів інноваційної політики є дуже багато в розвинутих країнах, є вже чимало й в Україні. Проблема в промислових екосистемах полягає в тому, що

      ця область є ні систематизованою, ні орієнтованою на промислові сектори, ні зрозумілою зрештою (правильно відкомунікованою) – ні на центральному, ні на регіональному рівнях.

    5. Партисипативність (залучення до колективних рішень) – так само, дуже важливо залучати різні категорії екосистеми до прийняття важливих колективних рішень. Наприклад, в розвинутих кластерах чи бізнес-об’єднаннях створюються комітети, які очолюють представники тих чи інших категорій. Аналогічно, в цій моделі мова йде про створення механізмів та форматів прийняття важливих колективних рішень, наприклад, про спільні плани дій інноваційного розвитку в регіоні тощо. Як ми бачили вище в проекті S3, це не спрацювало – аналітика західних експертів просто «доводилась» до місцевих «спостерігачів».

Смисл включення цих елементів та правил полягає в тому, що їх включення – повне та якісне, й гарантує успішне проходження етапів проекту до поставленої мети. Іншими словами, й в практичному сенсі ми можемо зараз легко робити діагностику стану стратегій S3 в будь-якому регіоні. Достатньо отримати відповіді на наступні запитання (чек-лист)

  1. Чи є у нашому проекті всі головні стейкхолдери? (не всі регіони мають потужні НДІ, але фактично всі мають розробників продуктів, систем та інженерних рішень для промисловості, тому першочерговий фокус мав би бути на них, далі – на промисловцях)
  2. Чи правильно визначені їх ролі в проекті? (по ролям – див пост тут)
  3. Чи правильно організований проект (процеси, люди, організація, мотивація)? Де вузькі місця сьогодні (див опис вище)?
  4. Чи є в нас справжній лідер проекту? – справжній лідер вміє організувати процеси розробки стратегії, надихати – консолідувати команду проекту та чітко вказувати напрями дій.
  5. Чи зрозумілі рушії співпраці і чи вони включені? (опис вище).

Звісно, в більшості випадків ця модель у всій повноті не існує й не запрацює відразу.

Відсутність лідерства на національному та регіональному рівнях – це найбільш очевидний та критичний недолік державного проекту S3.

Й питання в проекті “Інтеграція 4.0” зараз полягає в тому, чи здатні кластери України, їх керівники взяти на себе цю роль? В ряді випадків це можуть бути також ефективні альянси кластерів з керівництвом ОМС та ОДА, але де справді є високий рівень підтримки.

Так чи інакше, системна, покрокова реалізація пунктів чек-листа цієї моделі дасть необхідний результат.

Якщо ця цільова модель приймається, то якими мають бути дії головних учасників проекту «Інтеграція 4.0»? – обговоримо на вебінарі 9 листопада.

 

Корисна інформація

Leave a Reply

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

You may use these HTML tags and attributes:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>