Експерти в будь-якій сфері – найбільша цінність суспільства. Від висококваліфікованих фахівців в робітничих професіях, сертифікованих програмістів й до державних службовців, країна потребує сотні тисяч таких людей, здатних показувати кращі результати, кожен на своєму місці. В сфері державотворення так само існує сотні вузьких ніш, де результат залежить від вміння спочатку знайти, а потім консолідувати справжніх професіоналів своєї справи. Стаття описує досвід, накопичений в Асоціації «підприємств промислової автоматизації України» (АППАУ).
АППАУ має 7-річний досвід консолідації експертів галузевого та прикладного рівня (промислова автоматизація та ІТ), а з 2016 тісно співпрацює з рядом урядових структур щодо створення державних програм в сфері Індустрії 4.0. За своєю специфікою, Індустрія 4.0 базується на усталених та ефективних стратегіях та політиках в сферах промисловості, інновацій, експорту, інтеграції в глобальні ланцюжки доданої цінності та міжнародної співпраці, а також сталого та кластерного розвитку. Нам прийшлось вникати й розбиратись з багатьма з цих політик державного рівня, одночасно взаємодіючи з експертами суміжніх бізнес-об’єднань, а також урядовцями. В багатьох випадках ми були в ролі учасників робочих груп, в інших – очолювали їх. Отже, який наш досвід та головні висновки?
Від консолідації експертів до реалізації ефективних програм – модель
Наше розуміння моделі, яким чином експертні знання впливають на стан державних політик та програм ілюструє рис. 1.
Модель базується на реальному досвіді роботи за кількома напрямами, вказаними вище. Тобто, незалежно про яку державну політику мова – експортну чи інноваційну, чи інші – чільники міністерств намагаються консолідувати експертні знання й довести їх до рівня стратегій та політик державного рівня. По логіці речей, й чого ми на жаль, майже не бачили за останні 5 років, далі йде фаза розгортання – реалізації створених стратегій. Але наразі, мова більше про 1-у фазу, яка має закінчуватись якісними програмами та стратегіями. І яку ми й досі не пройшли по більшості вказаних стратегій.
Яку б з них ми сьогодні не взяли – промислову, інноваційну, експортну, тощо – від експертного середовища звучить критика. Нова ЗЕ-команда не менш критично відноситься до попередніх напрацювань, більше акцентуючи на слабкій операційній ефективності, тобто відсутності 2-ої фази. Насправді з обома фазами, одна причина видається досить ясною – перш за все, це відсутність тієї самої «політичної волі» здійснювати реформи. По іншому важко пояснити, чому вже розроблені стратегії роками лежали в секретаріаті Кабіміну.
Набагато менш зрозуміло чому якість багатьох новостворених державних стратегій та програм є дійсно, м’яко кажучи, посереднього рівня. Це – не дивлячись на кількарічні процеси творення, вливання мільйонних грантів, залучення та роботу сотень людей. Питання тим більше важливе, що напрацювання є, їх багато, серед них і й окремі досить якісні. Якщо новий уряд захоче їх взяти та покращити, дуже важливо розібратись в цих процесах консолідації кращих напрацювань, а також в тому «що було не так». Адже теорія та практика процесного управління настійливо повторює «Винні не люди – шукайте проблему в процесах».
Якісне управління процесами
По нашому досвіду участі в подібних процесах, для пошуку причинно-наслідкових зв’язків, варто детальніше аналізувати проходження кожного рівня в фазі планування, рис. 2.
Якісний результат кожного рівня отримується через вміле задіяння, як мінімум, 3-х елементів
- Правильний підбір акторів. Це один з найбільш вагомих факторів успіху кожного рівня. Процеси демократії та збору різних думок, звісно важливі і мають бути. Але включення основний склад робочої групи нерепрезентативних або випадкових людей, активних початківців, й натомість, виключення звідти експертів, що мають фундаментальні напрацювання, знання та досвід навряд чи буде сприяти якісному результату на виході.
- Процеси: мова йде, перш за все, про регулярні, системні зустрічі та комунікації між експертами.
- Інструменти: ясні критерії щодо процесів відбору та фільтрації експертних напрацювань, план робіт, інструменти комунікацій та залучення, фонди підтримки, тощо – є класичним «джентельменським набором» для забезпечення роботи експертів.
Отже, якщо будувати ідеальну модель, то в рамках розробки тих чи інших стратегій, ми мали б побачити
- Актори: найбільш відомих фахівців, що представляють вже «школи». Наприклад, є цілий ряд відомих експертів по кластерному розвитку, представлених бізнес-школами як КМБШ, Київська бізнес-школа чи об’єднання Clust.ua. В промисловій політиці є маса напрацювань в УСПП, ФРУ, клуб «Коло» й ще більше на рівні галузевих асоціацій тощо. В інноваційній, – очевидно, багато напрацювань від НАНУ тощо.
- Процеси: в ідеалі, ми мали б очікувати інтенсивних двух-сторонніх або 360 град. комунікацій, окремі групи в соц. мережах, потужний нетворкинг, який стимулює обмін на рівні окремих експертів, залучає нових й дозволяє генерувати нові й нові ідеї.
- Інструменти: від фінансування роботи «ядра» експертів, ідеальна модель має також забезпечити всіх учасників ясними, узгодженими методиками, інструментами підтримки комунікацій, нетворкингу, фільтрації ідей та кращих експертів, ясним розподілом ролей та завдань тощо.
Подібні методи та підходи добре відпрацьовані в корпоративному бізнесі при розробці стратегій різного рівня й більшість з них не представляють ніяких ноу-хау. Все це давно й добре відомо, як кажуть – «бери і роби».
Як все відбувається насправді
Насправді, реалії дуже відрізняються від ідеальної моделі, рис. 3. Критичним, в проходженні 1-ої фази, виглядає 2-ий рівень. Тобто, в більшості випадків, спільноти не можуть пройти навіть цей рівень консолідації експертних напрацювань.
Помилок на цих перших рівнях чимало, – назвемо 5 головних
- «Масовки» замість фокусу на відбору та залученню справжніх експертів. Підміна якості кількістю є типовою проблемою центральних ОВВ в будь-яких проектах, до яких мав відношення автор цих рядків. Тобто, організатори переносять практику 1-го початкового збору ідей та думок й де дійсно важливо «почути кожного» – на весь проект. Подальші процеси ретельної фільтрації кращих ідей та напрацювань, де вже потрібні грунтовні навички та досвід стратегічного планування – практично відсутні.
- Що також було дивним в цих масовках – відсутність лідерства від міністерств. Здавалось би, саме керівники департаментів мали задавати вектори дій, організовувати відповідні процеси, координувати та направляти учасників, брати на себе відповідальні функції «фільтрації» тощо. Натомість, ми бачили в початкових фазах іноземних консультантів, які чомусь самі робили аналітику й розповідали нам про стан справ в Україні. В окремих, супер-важливих для національної економіки стратегіях – як експортна стратегія по машинобудуванню та інжинірингу й досі неможливо знайти відповідального.
- Дуже рідко можна було побачити відлагоджені інструменти та процеси регулярних, 2-х сторонніх комунікацій. Як учасник багатьох груп, я ні разу не бачив активних дебатів в онлайн, й лічені рази – в оффлайн. В проектах державних розробок, практично немає таких звичних для бізнесу інструментів, як закритих експертних груп в Фейсбук чи чатів. Надзвичайно рідко практикуються мітапи та інші формати нетворкингу, які б зближували експертів на неформальному рівні. Відсутні процеси детального, окремого розгляду тих чи інших фундаментальних напрацювань, по яким окремі експертні групи працювали місяцами, а деякі – роками. Але ж без вияснення всього цього, без прояснення позицій найбільш кваліфікованих експертів, без їх конструктивних суперечок, пошуку спільного знаменника – просто неможливо досягти справжньої консолідації та виробити якісну аженду розвитку. З хороших прикладів в цій області, можна назвати хіба що роботу групи експортної ІТ-стратегії.
- Багато питань викликають методики розробки. По-перше, кидається в вічі їх різношерстність. Одні стратегії – це просто загальні концепції, як інноваційна. Ні плану дій, ні бюджету, ні виконавців. В чому їх сенс – враховуючи кілька років на затвердження й за продовження швидких руйнівних процесах інноваційних екосистем, – важко сказати. Інші – як промислова, – мають більше індикаторів операційної ефективності, але так само грішать відсутністю ясних пріоритетів розвитку. Треті, як експортна – дуже зосереджені на внутрішньому аналізі, й натомість майже не аналізують зовнішнє середовище, що є дивним, враховуючи предмет цієї стратегії.
- Надзвичайно рідко розглядається мотиваційна складова роботи експертів. Зазвичай, міністерства шукають гранти, частина коштів яких йде на фінансову підтримку 2-3 експертів, решта – спрямовані на ті самі зустрічі, конференції, поїздки тощо. Якщо ці 2-3 експерти не є визнаними лідерами своїх спільнот, то більшість інших учасників просто випадають з часом. Керівники державних органів чомусь вважають, що кваліфіковані спеціалісти можуть безкінечно «волонтерити» в подібних проектах. Насправді, реалії інші. Багато експертів, які в тому числі, дуже зайняті в своїх проектах, тому зовсім не мотивовані працювати в подібних експертних групах на постійній основі. Й справа не тільки й не стільки в оплаті. Справа також у відношенні, у визнанні та в увазі до їхніх напрацювань, у визначенні від початку конкретних професійних стандартів, в якості робочих груп, де кожен може не тільки щось давати, але й брати – тобто, професійно зростати.
Як не дивно, в багатьох випадках всі ці помилки стимулюють… донори. Звісно, несвідомо, але вони по факту направляють всі процеси в формальне русло звітності. Організували першу зустріч – галочка, друга – галочка, матеріали – галочка, фінальна конференція – галочка, звіт є – галочка. Проект закритий. Якість всіх цих речей надзвичайно рідко є в фокусі уваги донорів. Таким чином, реціпієнти гранту більше зосереджені на звітності перед донорами, ніж перед ринком чи учасниками робочих груп.
В результаті, ми рідко проходимо якісно другий рівень – по цілому ряду стратегій це залишається найбільшим бар’єром в створенні нових стратегій та програм державного рівня.
Досвід АППАУ – окремі рецепти успіху
АППАУ від початку створення (2011) орієнтована на фіксацію та промоцію професійних стандартів в свої області діяльності. Ми починали з пошуку та фіксації кращих практик інжинірингу та розробок, поступово прийшли до стандартів IEC/ISO, далі рухались в процеси стратегічного планування окремих державних політик та програм.
На сьогодні АППАУ є розробником проекту Національної стратегії Індустрії 4.0, веде проекти стандартизації в Технічному комітеті 185 «Промислова автоматизація», є активним учасником кількох груп по розробці та реалізації експортних, інноваційних та промислових стратегій, а також кластерного та регіонального розвитку. Наш власний досвід залучення та консолідації кращих експертів (рівень 1) може бути корисним для інших спільнот, а також державних органів. Ось наші 7 головних уроків та рецептів успіху
1. Фокус на стратегічних цілях, послідовність дій
Ми є бізнес-асоціація, тому стиль «процес заради процесу», властивий і досі для багатьох державних органів, є неприйнятним для нас по суті.
Проект стратегії Індустрії 4.0, випущений в 2018 й досі ігнорується Кабміном, – хоча й розроблений на їхнє замовлення. Але стратегія слугує насправді не стільки для «верхів», вона важлива для нас самих – всіх учасників спільнот промислових хайтек. Вона задає чіткі орієнтири та напрями розвитку, форматує 13 проектів, й близько 7 з них вже в реальній роботі.
2. Фіксація проміжних та кінцевих результатів
Будь яка важлива подія, зустріч, конференція, робота отримує в АППАУ оцінку у вигляді окремого, публічного звіту. Звітування йде також у вигляді окремих аналітичних звітів, яких в асоціації вже більше десятка. Таким чином, ми звітуємось перед учасниками спільноти, але одночасно й комунікуємо та орієнтуємо їх за напрямами розвитку. Накопичення таких результатів, їх осмислення допомагає корегувати стратегічний курс на наступний період часу.
3. Постійні формати роботи експертних груп за стратегічними напрямами
Робота експертних груп організована за напрямами робіт, що визначається потребами спільноти та стратегією розвитку, а також профілями експертів. Сьогодні на постійній основі працюють групи
- Клуб Strategist 4.0 – об’єднує стратегічних планувальників. До речі, ми давно зрозуміли, що профіль цих експертів має дуже мало спільного з чисто інженерними, технократичними навичками більшості керівників на нашому ринку. Ці люди різні за своїми навичками, досвідом, а часто – й головною освітою.
- Клуб Discovery 4.0 – об’єднує кращих розробників – інноваторів Індустрії 4.0.
- ТК 185 – експерти, які працюють по гармонізації технічних стандартів IEC/ISO
- Центри 4.0 – групи провідних викладачів окремих Університетів, які працюють в напрямі створення центрів експертизи
- Експертні галузеві групи – зокрема, перші такі групи створені для розробки дорожніх карт цифрової трансформації в Залізниці та Харчовій промисловості. Вони включають фахівців з великим досвідом як цифрових технологій, так і знання галузевої специфіки та контексту.
4. Проактивна політика співпраці
Варто відмітити, що спроби АППАУ залучення експертів, досягнення справжньої співпраці в тих чи інших сферах – було і все ще є викликом. Ми багато експериментуємо й мали ряд невдач. Однією з найбільш провальних була спроба в 2015 році об’єднання чисельних ВНЗ в єдиному комітеті. Тут наверх вийшов цілий пласт проблем – від нереформованої Системи ВНЗ з масою своїх перешкод, й до певних «ізоляційних» парадигм мислення викладачів, які були посилені конкуренцією між ВНЗ за абітурієнтів та бюджети. В 2016 ми де-факто відійшли від подібних спроб надмірної централізації й запустили програму #ДієвеПартнерство, яка «виловлює» низові ініціативи учасників спільноти, що носять стратегічний характер й стимулює їх співпрацю. Таким чином, ми розвинули різноманітні формати партнерств, які ми активно підтримуємо та комунікуємо.
5. Розвинуті інструменти комунікацій
Щодо останніх – ми маємо розвинуту систему комунікацій. Кілька сайтів за напрямами діяльності, близько 5 груп в Фейсбук, є закриті експертні групи та чати, є регулярні мітапи.
6. Стимулювання експертів
Стимулювання експертів також все ще виклик для нас. Прогрес останніх років полягає в тому, що ми все більше фіксуємо інструменти нефінансової мотивації, й перш за все, визнання, позиціонування та просування кращих експертів. Ми також створюємо в групах орієнтири та програми професійного зростання, що є важливим стимулом для багатьох фахівців. Й, по-друге, питання залучення грантової допомоги та фінансування робіт експертів вийшло в топ-пріоритети й виконавча дирекція постійно над цим працює.
7. Постійний бенчмаркинг
Постійний бенчмаркинг в тих чи інших областях триває вже багато років. Без цього неможливо встановлювати та просувати професійні стандарти в будь-якій сфері. Члени АППАУ та Індустрії 4.0 добре орієнтуються сьогодні «де Україна», де вони самі – як назагал в сфері Індустрії 4.0, так і по окремим її сегментам. Ця робота не припиняється.
***********
Резюмуючи. Весь цей виклад досвіду й помилок лежить в руслі концепції безперервного покращення, – а не критики заради критики. Кожен може робити помилки, й це абсолютно нормально. Важливо їх швидко фіксувати та виправляти. Попередній уряд робив велику кількість помилок в створенні ефективних, діючих програм національного рівня. Але були й чисельні здобутки, є маса хороших напрацювань, відбулось небачене досі залучення різноманітних груп експертів, асоціацій, регіональних стейкхолдерів тощо. Так – не все вдалось. Але перед наступним урядом будуть стояти ті самі завдання – як спільно та консолідовано виходити на новий якісний рівень, на новий виток співпраці. Без справжньої консолідації експертів, включно з попередніми напрацюваннями це не вдасться зробити. Тим більше, коли експертний рівень нового парламенту, як видно з усього, став значно нижчим.