Від вразливості ланцюгів поставок до їх гнучкості та стійкості для МСП

Володимир Панченко

Наталія Резнікова

Війна викликала необхідність не тільки великим компаніям, але і МСП звернути свою увагу на управління ризиками ланцюгів поставок. Однак, саме це поняття розглядається не тільки з позицій ризиків їх розриву, що очевидно, але і з позицій вразливості та стійкості. Ланцюги поставок включають упорядковану мережу ділових партнерів, які беруть участь у виробничих процесах і перетворюють сировину на готові товари або послуги для задоволення споживчого попиту. Тому ланцюг постачання є динамічним і багатоетапним феноменом, що єднає його з поняттям кластерів. Навіть простий ланцюг поставок включає і постачальників сировини, і виробників, дистриб’юторів, роздрібних продавців та клієнтів. Управління ризиками ланцюга поставок (англ. – supply chain risk management, SCRM) має вже сьогодні включатися до переліку пріоритетів стратегічної управлінської діяльності у фірмах, оскільки SCRM може позитивно впливати на операційні, ринкові і фінансові показники. Ще півстоліття тому Роберт Дункан зауважив, що організаційна ефективність і продуктивність підвищуються тоді, коли стратегія зниження невизначеності враховує «контекст» та «реалії навколишнього середовища». SRCM передбачає ідентифікацію джерел ризику, величини ризику та його зв’язок з бізнес-цілями, а також визначення здатності нівелювати або загрози збою в ланцюжках поставок або запобігати їм. Реалії навколишнього середовища визначають ступінь схильності до несприятливих подій, обсяг розширених ланцюжків поставок, методи управління постачальниками і т. д. Таким чином, суть SCRM полягає у прийнятті рішень, які оптимально узгоджують організаційні процеси та рішення по використанню можливостей при одночасній мінімізації ризику. Збої в ланцюгу поставок можуть «матеріалізуватися» як усередині, так і поза ланцюжком поставок.

Ризик ланцюгів поставок – це також імовірність інциденту, пов’язаного зі збоями в поставках через відмову окремого постачальника виконувати умови контракту, або через зростання попиту, який не може бути задоволений учасником контракту. Компанії повинні адаптувати відповідні методології та інструменти, які дозволяють їм виявляти, оцінювати ризики та їх вразливість, щоб підвищити стійкість свого ланцюга поставок, інакше їхня здатність підтримувати рівень продуктивності та відновлювати стан стабільності незалежно від подій чи викривлення ринків, з якими вони можуть зіткнутися, не буде реалізована.

Вразливість з позицій управління ризиками ланцюгів поставок – це зовнішня змінна, що визначає ризик через інтенсивність породжуваного впливу чи заподіяної шкоди. Вразливість є своєрідним статусом системи і навіть ступенем готовності до ризику, відтак у цьому контексті вразливість характеризується здатністю системи постати перед небезпекою чи відреагувати на очікувані наслідки руйнування або порушення ланцюгів поставок. Якщо вразливість розглядати як потенціал системи, схильної до впливу внутрішніх та/або зовнішніх небезпек, тоді її можна описати трьома характеристиками: схильність до ризику, гнучкість до протистояння ударам і здатність нарощувати міцність системи поставок.

Стійкість з позицій управління ланцюгами поставок можна визначати по-різному: як здатність повернутися в стабільний стан після порушення (відмова постачальника, непередбачене збільшення попиту); як здатність системи повертатися у більш сприятливий стан.

Ризик-менеджмент глобальних ланцюгів поставок передбачає реакцію на непередбачувані умови мінливості, невизначеності, складності і неоднозначності (англ. – volatility, uncertainty, complexity and ambiguity, VUCA), які спричиняють необхідність подальшого розширення традиційних інструментів управління ризиками. Зрештою, до ризиків можна віднести і позитивні можливості, які неможливо з упевненістю передбачити. Що стосується глобальних ланцюгів поставок (ГЛП), то ризики негативно впливають на потоки інформації, матеріалів, кінцевих продуктів, а також на фінансові потоки між постачальниками сировини та кінцевими споживачами у цьому ланцюгу. Загалом, ризики ланцюга поставок як підгрупу всіх існуючих ризиків компанії можна розділити на внутрішні ризики, що супроводжують матеріальні, фінансові чи інформаційні потоки (такі як виробничі ризики, ризики ліквідності чи ІТ-ризики), і зовнішні ризики (зокрема, політичні ризики, соціальні чи ринкові події та ризики від стихійних лих і кліматичних наслідків).

У контексті управління ланцюгами поставок ризики означають будь-який незапланований збій на одному етапі ланцюжка створення вартості, який може вплинути на весь ланцюжок постачання і, в гіршому випадку, привести до його зупинки. Спільним для всіх цих подій є те, що вони є результатом невизначених, руйнівних подій, які в більшості випадків неможливо передбачити або можна передбачити лише у короткостроковій перспективі. Деструктивні події та ризики, що випливають з них, можна відрізнити від операційних ризиків на основі оцінки їхньої ймовірності виникнення та наслідків впливу. Компанії в межах управління ризиками ланцюга поставок, SCRM, у відповідь на зовнішні ризики, вдаються до адаптації таких інструментів підвищення стійкості ГЛП: цифровізація бізнес-процесів; бізнес-аналітика; прозорість у ланцюгу створення доданої вартості; нетворкінг/співпраця; автоматизація; децентралізація. Малі та середні підприємства, однак, лише починають повною мірою усвідомлювати потенціал цифровізації для управління ризиками.

Пандемія і російсько-українська війна спровокували запит на дослідження довгострокових наслідків серйозних збоїв у ланцюгах поставок, які можуть бути викликані стихійними лихами, політичними конфліктами, тероризмом, морським піратством, економічними кризами, руйнуванням інформаційних систем чи інфраструктурних об’єктів. Такі природні та техногенні катастрофи викликають хвильовий ефект у ланцюгу поставок, коли зміни відбуваються на структурному рівні, тобто вони не помітні відразу, а відновлення можливе у середньостроковій та довгостроковій перспективі, що впливає на річний дохід. У цій ситуації ризик- менеджмент повинен враховувати і обов’язкове виникнення «ефекту батога» (збільшення рітейлерами і субпостачальниками запасів і затримки навіть при незначних коливаннях у поставках), який може бути усунений у короткостроковій перспективі.
Хвильовий ефект у ланцюжку поставок, також відомий як «ефект доміно» або «ефект снігової грудки», виникає в разі, якщо збій не може бути локалізований, а тому він і поширюється каскадом, впливаючи на продуктивність всього ланцюга поставок (зокрема, на обсяги продажів, повернення запасів, рівень обслуговування та витрат). Управління збоями в ланцюгу поставок передбачає аналіз: збоїв (або комбінації збоїв); впливу збою на операційні та стратегічні економічні показники; політики стабілізації та відновлення. Причини хвильового ефекту збоїв у ланцюгах поставок криються у феномені аутсорсингу і офшорингу діяльності, або можуть пояснюватися фактором концентрації діяльності у промислових районах, де багато постачальників одночасно підпадають під вплив негативних факторів. Крім того, глобальні ланцюги поставок значною мірою залежать від наявної транспортної інфраструктури.

«Виробляти чи купувати» – це стратегічне рішення, яке визначає, чи комплектуючі будуть вироблятися самою компанією, чи за її межами, субпідрядниками. Такі стратегічні рішення можуть бути пов’язані з питанням наявних компетенцій або спеціалізації компаній, у яких можуть бути навіть власні постачальники, які готують певні модулі або системи і постачають їх на складальну лінію в момент, коли вони будуть потрібні. Рішення в рамках моделі «виробляти чи купувати» впливають на загальну стратегію формування внутрішньої цінності, а тому і на виробничу стратегію. Коли йде мова про модель «виробляй чи купуй», команді постачальників необхідно буде вирішити спільно з експертами-виробниками, чи може закупівля на стороні (рішення «купити») бути економічно кращим рішенням, чи відповідна деталь має бути зроблена власними силами («виготовити»). Це стосується і рішення цілих країн. Для ухвалення рішення про купівлю чи про виробництво нагально рекомендується провести ґрунтовний аналіз сукупної вартості володіння, адже імпорт (рішення «купити») дешевше не означає в цілому здешевлення продукції для споживача, оскільки для виграшу в тендерах агресивні постачальники часто не включають обов’язкові витрати на обслуговування й інші сервіси. Таке рішення також має враховувати фактори конкуренції в межах основних компетенцій чи занепокоєння на предмет надання зовнішнім сторонам знань, які дадуть можливість для виробництва товарів-субститутів. У таких випадках перевага надаватиметься власному виробництву, навіть якщо використання зовнішніх джерел може вважатися короткостроковою економічно привабливішою альтернативою. З іншого боку, якщо приймається рішення про екстерналізацію певних процесів (тобто купівлю), має місце аутсорсинг. Це означає, що аутсорсинг є результатом рішення «зроби або купи» на користь «купи». До проблем аналізу ефектів аутсорсингу в рамках ризик-менеджменту ГЛП відносять: нижчу вартість виробництва; найкраще використання наявних ресурсів; зосередження на ключових компетенціях; реструктуризацію витрат; скорочення часу виходу на ринок; поділ ризиків; обмін ноу-хау; питання якості; гнучкість; податкові пільги. Для нинішніх українських реалій попри економічну привабливість і політичну, соціальну доцільність дії «зроби», через розбалансованість ланцюгів поставок та традиційну для урядовців й бізнесу спрямованість на імпорт, рішення приймаються поки що на користь «купи».
Ефект пульсації (відомий ще під назвою «ефект брижі», коли початкове обурення системи поширюється назовні, викликаючи зміну все більшої частини системи, подібно до брижі, що поширюється по воді, коли в неї падає якийсь предмет) у ланцюгу поставок визначається масштабом змін у системі, викликаних саме руйнуванням установлених зв’язків. Отже, ефект брижі в ГЛП може мати серйозніші наслідки, ніж просто короткочасне зниження продуктивності. Це може призвести до втрати частки ринку (наприклад, Toyota втратила позицію лідера ринку після цунамі в 2011 році, коли незначні, як для такої ефективної компанії, тимчасові збої поставок поширилися дуже суттєво, і компанії довелося перебудувати механізм координації ланцюга поставок).

Масштаби коливань в ГЛП та їх уплив на економічні показники залежать як від резервів надійності (наприклад, надмірності, коли створюються додаткові запаси або буфери ємності), так і від швидкості та масштабу відновлення. Тому ризики та стійкість ГЛП слід оцінювати на етапах проєктування і планування у проактивному режимі.

На етапі контролю в режимі реагування мають швидко розроблятися плани на випадок непередбачених обставин (наприклад, альтернативні постачальники або маршрути доставки), аби прискорити стабілізацію та відновлення або забезпечити безперервність постачання та уникнути довгострокових наслідків збоїв. При реалізації таких політик відновлення компаніям необхідний інструмент, який забезпечує прозорість ГЛП для оцінки впливу збоїв, а також наслідків і витрат від перенаправлення матеріальних потоків. При ризик-менеджменті ГЛП для запобігання деструктивним наслідкам хвильового ефекту робиться акцент на адаптації стратегій відновлення, які можуть компенсувати останні.

Надійність ланцюгів поставок у ризик-менеджменті ГЛП інтерпретується як комплексна характеристика стійких процесів у ланцюгу, що характеризується поняттями «довговічність», «відновлюваність», «підтримка» процесів у межах простих ланцюгів поставок як складових ГЛП і передбачає: створення системи резервів (запасів матеріалів, буферів потужностей або надмірності ресурсів); запобігання збоям і відхиленням. При цьому цілком прогнозовано, що збільшення товарно-матеріальних запасів, додаткові виробничі потужності та альтернативні методи транспортування чи резервні потужності або збільшать витрати фірм, або призведуть до збільшення обсягів продажів і підвищення рівня обслуговування. Стійкий стан ланцюжка поставок вимагає збалансованої надійності та гнучкості, що дозволяє досягти максимального рівня обслуговування з урахуванням ризику збоїв за прийнятних витрат на формування системи відповідних резервів.